Coaching dla menadżerów przekształca organizacje, dostarczając kluczowych narzędzi do rozwoju osobistego i profesjonalnego. Jego celowe zastosowanie pozwala na szybsze rozwiązywanie problemów, które często umykają uwadze, zanim staną się poważnymi przeszkodami. Podejmując decyzję o wdrożeniu coachingu, istotne jest rozważenie, czy jest to najodpowiedniejsza metoda rozwoju dla danego pracownika, czy może lepszym rozwiązaniem byłoby szkolenie czy terapia.

Niniejszy artykuł przybliża proces wyboru i wdrażania coachingu w organizacji, analizując kluczowe kroki, od identyfikacji potrzeb, przez wybór odpowiedniego coacha, po ustalenie ostatecznych celów, które pomagają mierzyć efektywność tego podejścia.

Dlaczego firmy decydują się na coaching menadżerów?

Powody do zamawiania coachingu dla wybranych osób w firmie są różne. Najczęściej jest to zbyt późno zauważony lub pomijany problem. I wówczas następuje poszukiwanie rozwiązań. Niestety coaching rzadziej stosowany jest jako celowe działanie rozwojowe, a do tego przede wszystkim służy.

Wybór metody rozwoju – coaching, trening czy terapia?

Podczas podejmowania decyzji o wdrożeniu coachingu warto zastanowić się, czy ta metoda jest najlepszą dla tej konkretnej osoby. Czy może inna forma rozwojowa będzie lepsza, jak np. trening, szkolenie z wybranego zakresu, czy też może terapia. Warto rozróżnić te formy rozwoju. To zadanie należy do osoby z działu HR. Z perspektywy coacha to również jest ważne, ponieważ może to spowodować sukces lub brak sukcesu coachingu. Coach w swoim dobrym interesie na pierwszej sesji również może wziąć pod uwagę ten aspekt i przeprowadzić wstępną diagnozę.

Proces wyboru coacha – kryteria i etapy

1. Poszukiwanie coacha

Firmy, które dopiero zaczynają korzystać z usług coachingowych mogą się pogubić w gąszczu informacji. Warto skorzystać z dedykowanych platform internetowych, takich jak dobrycoach.pl, grupa na Facebooku Coach Coachowi Coachem, rekomendacje z innych organizacji, czasopisma branżowe jak np. Coaching. Z całą pewnością warto sprawdzić opinie w Google. Ważne też, aby poprosić o rekomendacje pisemne, telefon i porozmawiać z osobami, dla których dany coach pracował.

2. Kompetencje i doświadczenie coacha

Kolejnym krokiem jest zapoznanie się z sylwetką coacha. Warto odróżnić „medialnych coachów – mówców” od profesjonalnego coacha. Nie dać się ponieść fali sławy danej osoby, rozpoznawalności i zrobić założenie, że jest też dobra w tym co robi.

Po czym poznać profesjonalnego coacha?

• Po tym jaki kurs, szkołę coachingu czy studia podyplomowe ukończył.
• Ile godzin trwała jego edukacja, jaką przeszedł ilość praktycznych godzin?
• Jaką ma ilość przepracowanych godzin z klientem indywidualnie oraz/lub grupowo?
• Czy jego kurs zakończył się egzaminem praktycznym i teoretycznym?
• Czy posiada polską i/lub międzynarodową akredytację?
• Czy poddaje się regularnie superwizji?

3. Wybór coacha

Dział HR zaprasza coacha na rozmowę z konkretnym kandydatem z firmy, jego bezpośrednim przełożonym oraz często też z dyrektorem HR. Celem takiej rozmowy jest sprawdzenie, czy coach „pasuje” do organizacji i rozumie jej oczekiwania. Czy będzie pracować w zgodzie z kulturą organizacyjną firmy. Kolejnym celem takiego spotkania jest dopasowanie klienta i coacha oraz sprawdzenie, czy pojawia się między nimi „chemia”, czy nadają na tej samej fali.

4. Cel Coachingu

Ważnym aspektem przygotowania się do coachingu w firmie jest ustalenie celu dla osoby coachowanej i rezultatu jaki chce w jego efekcie osiągnąć oraz jakie korzyści przyniesie coaching w kontekście celów strategicznych firmy. Jeśli osoba zlecająca coaching nie potrafi zdefiniować, po czym pozna, że cel został osiągnięty, można z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć porażkę̨ coachingu. Niestety nie są to odosobnione przypadki.

Konkretny przykład celu i wynikających z niego rezultatów

Cel prezesa firmy zatrudniającej 50 osób: „chcę odnaleźć w sobie spokój wewnętrzny i motywację do codziennej pracy” (osoba, której zagraża wypalenie zawodowe)

Po czym pozna, że osiągnie cel? Czyli jakie rezultaty chce osiągnąć?

• „w sierpniu wyjeżdżam na 3 tygodnie wakacji, podczas których nie będę się kontaktował z firmą,
• zlecę audyt prawno-podatkowy mojej spółki w ciągu miesiąca,
• pracuję maksymalnie 9 godzin dziennie,
• będę spał nieprzerwanym snem, minimum 6 godzin każdego dnia.”

Tak sformułowane rezultaty powodują, że coach i klient wiedzą dokąd mają dotrzeć.

Wartość coachingu w rozwoju organizacyjnym

Coachingu nie powinno się ograniczać tylko do wybranych osób. Należy obejmować nim całe zbiorowości, zespół do których należy osoba coachowana, przełożony tej osoby, wszyscy zaangażowani w dany projekt czy przedsięwzięcie.

Dlaczego firmy inwestują w coaching?

Przedstawiona hierarchia wynika z badań przeprowadzonych przez Judge i Cowell (1997), w których sformułowano 10 umiejętności najbardziej potrzebnych menadżerom i które powinny być objęte coachingiem.

• Przeprowadzanie zmian
• Modyfikacja zachowań i stylu komunikacji z otoczeniem
• Realizacja długofalowych celów
• Budowanie zaufania
• Równowaga między pracą a życiem osobistym
• Umiejętność słuchania oraz odbierania informacji z otoczenia
• Ustalanie, planowanie oraz sposób osiągania celów
• Umiejętności techniczne
• Wywieranie wpływu i wystąpienia publiczne
• Radzenie sobie ze stresem.

Jak wynika z powyżej wymienionych umiejętności, należą one do tych związanych z zarządzaniem strategicznym oraz zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Ocena efektywności coachingu w organizacji

Aby maksymalnie wykorzystać inwestycję w coaching dla menadżerów, organizacje muszą opracować solidne metody oceny jego efektywności. Oto kilka kroków, które pomogą w ocenie wpływu coachingu na indywidualne i organizacyjne cele:

1. Ustalanie metryk sukcesu

Przed rozpoczęciem sesji coachingowych ważne jest, aby określić jasne i mierzalne metryki sukcesu. Metryki te mogą obejmować zarówno miękkie wskaźniki, jak poprawa komunikacji i zaangażowania pracowników, jak i twarde wskaźniki, takie jak wzrost wydajności lub redukcja fluktuacji pracowniczej.

2. Regularne monitorowanie i feedback

W trakcie trwania programu coachingowego, regularne sesje feedbacku z coachowanymi menadżerami oraz ich przełożonymi są niezbędne. Pozwalają one na bieżące dostosowanie celów i technik coachingowych, co zwiększa ogólną skuteczność programu.

3. Analiza postępów

Po zakończeniu cyklu coachingowego, przeprowadzenie szczegółowej analizy postępów w oparciu o początkowo ustalone metryki jest kluczowe. Można to zrobić poprzez bezpośrednie badania wyników, ankiety satysfakcji, oraz studia przypadków przed i po coachingowym.

4. Ocena długoterminowego wpływu

Ostatni krok to ocena długoterminowego wpływu coachingu na karierę menadżera oraz wyniki firmy. To może obejmować śledzenie kariery coachowanych menadżerów na przestrzeni kolejnych miesięcy czy lat oraz analizowanie, jak coaching wpłynął na ich decyzje i styl zarządzania.